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苏宁是如何管理18万员工的?

(2015-07-15 14:50:23)

但凡看过小说《杜拉拉升职记》的,不仅会对这部职场宝典中杜拉拉和王伟间兜兜转转的故事意犹未尽,恐怕还会对DB公司另一位大拿—人力资源总监李斯特,这位直接向中国总裁报告、分管人力资源(HR)及行政的男人饶有兴趣。
HR手握招聘、培训、绩效考核、薪酬等大权,素来被视为一家企业能否有持续竞争力的内核发动机。

对于拥有18万员工的苏宁云商而言,如何捏合庞大军团、并保证其旺盛生命力和创新能力,各司其职的HR面对的挑战可想而知。2015年以来,无论是苏宁云商年报披露的数字,抑或是董事长张近东4月末投资者见面会上,对转型6年来的定位、战略、核心竞争力等最为清晰的一次乔布斯似的布道,都向外界彰显了这家传统企业向互联网转型的全面开放、全面包容、全力挺进的势头,其转型获得阶段性成功的奥秘,也让外界倍感好奇。

这些变化苏宁如何做到?

除明面可见的业绩增长、各大业务板块的排兵布阵外,这一灿若星河的兵团内部,一般人难以触及的组织架构、人才战略又是如何在幕后给予支撑?

解答这些问题,权威者莫过于苏宁云商副总裁、CHO(首席人力资源官)孟祥胜。接受《投资时报》专访时,这位自2001年就已加入苏宁的苏北汉子,拱手道出数字背后的秘密。清晰的动因分析、直率的职场建议,让孟在一个半小时交流而出的文字,字字如金。换算成互联网式语言便是,此文是人力资源、转型企业,以及想进苏宁的新人们,必读干货。

从重载火车到联合舰队---

在孟祥胜看来,从苏宁最初讲“沃尔玛+亚马逊”,到“云商”、“一体两翼”、再至今年的“一体二翼三云四端”,虽然提的转型概念在不停修正,但O2O主线从未变更。他将苏宁的互联网转型脉络拆分为三条主线,其一为战略,二系组织,三则是人才。苏宁云商之所以成功转型,主要靠“三驾马车”齐发力。

“苏宁互联网的组织和战略从2009年开始做,通过苏宁易购的快速发展、不断完善,2013年再通过一系列战略举措,将整个O2O全品类经营的模式布局下去;2014年,原来的、新组建的架构体系继续磨合,到2015年,整个业务模式已经相对明确。”

具体至组织建设,孟祥胜透露,在苏宁过去主要从事连锁业务阶段,可以通过一套标准化、制度化的模块复制,走遍全国。此前组织的逻辑是制度部门化,内部从总部到大区再至全国各地,全部集合在一起,由总部统一号令、统一运行。

但自进行互联网转型时,挑战已接踵而至。

启动互联网转型后,苏宁面临着多元化、全品类经营的格局,既包括电器、母婴、百货,也包括PPTV、物流、金融等各方面业务,由于各行各业情况、文化风格不一,苏宁在组织建设上,开始实现专业化经营、专业化组织。2013年初,苏宁设立八大独立公司,施行独立的公司化运作。

孟祥胜诙谐地就组织模式的转变打了个比方。

如果说过去各部门组织到一起,苏宁像是一辆重载火车,每节车厢不能独立行动,都要跟着总部走,由总部这个车头推动。今非昔比,现在的苏宁,更像是联合舰队,总部是艘旗舰,自身也在做很多经营事务,如电子商务等,下面的每个独立单元就像军舰般,都能独立运作,既有分工独立又相对交错。

然而,随之而来的一个疑问是,如果每个业务单元都公司化独立运作,这些板块之间的对接以及与总部的勾连,会否存有问题?

孟祥胜指出,从集团管理角度看,即便是业务单元公司化运作,也需秉承三大基本原则:

其一是苏宁的战略规划和业务模式,跨越所有业务板块之上统一,这是任何体系不可违背的。

其二是各业务单元需具备很强的协同性。“这和很多公司不一样,是针对品类多元化、业务多元化所特别强调的,我们内部的各条线间,在业务体系、资源共享方面有很强的协同性,有强大的沟通机制。这种模式摆脱了过去严格、低效的层级管理,而转为业务单位完全网络化、开放的交流。”

三是各业务单元和总部之间的协同。随着业务多元化以后,苏宁总部强调简政放权,慢慢从过多的管理中退出,反过来则是加强目标与绩效管理,加强对旗下体系的专业指导和专业人才的培养。

新进人才的三个评价核心---

孟祥胜透露,随着企业模式成型,苏宁云商内部的内生人才,会一批一批成长起来;同时,近两年苏宁云商仍会大规模引进人才,这一点,坚定不移。

如果说苏宁对现有业务部门的负责人衡量的一个重要标准是绩效,那么,对现有18万人这个更庞大的组织而言,更大的考核标准则是看是否转换思想、转换能力、转换知识结构。

“业绩是透明的,每天都可以看到数据,每个月都有排名,干得好的奖,干得不好的会有警告。但更为关键的是,对互联网的认知理解有没有真正转变,观念上是否认知认同。你可以说技能、知识、经验的积累需要一段时间,但首先,我们要求态度先转变,这是现阶段我们是极为重视的。”

如果仍要大规模引进人才,哪些人会被优先录用?

“我们招骨干的时候必须看他是否有创业的激情,必须要认同苏宁的发展战略和理念。”孟祥胜向《投资时报》指出, 苏宁云商互联网+模式逐渐拓展以后,从总部到大区对新人的需求量会很大。

他强调,对于新人的考核,业绩并非是主要因素,他们更看重新人的“思想观”。早在2013年始,苏宁就提出了五个新标准,强调员工在思想行为上的提升和开放。

“苏宁对新员工会关注三个核心的问题。一是对企业的认同。苏宁强调自由竞争,也强调志同道合。虽然你有你的规划,有你的平台,但对企业都要认同。套用国企的话,新人也要像苏宁的主人一样,不要有打工的心态。”

孟祥胜介绍说,第二个核心问题则要看协同度,三是与团队的磨合情况。

“个人能力很强是事实,但真的要把工作做好,必须要协同。我们在关注新人时,提出要有三个爱—热爱企业、热爱工作、热爱团队。如果说一个新人进来的过程中,在这三个方面出现了不一致的情况,我们会重点关注。”

在他看来,苏宁确实会很关注绩效,但绩效绝非刚性。“这是因为,新人一过来就想实现翻天覆地的变化几乎不可能,因此,我们更关注他在过程中怎么做?如何与苏宁体系真正地全面融合,然后发挥自身能力,这需要一定的时间。我们在考虑如何缩短这一过程,有时候很急,但真的急不来。我们要做的就是,不断日积月累。”

来源:MBA智库资讯

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